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欧洲杯荷兰队命运多舛？转机时刻，能否重振雄风？

发布时间:2024-04-21 16:51:52【足球快讯】人次阅读

摘要荷兰国家足球队素有无冕之王之称，以其华丽的踢法和众多的足球巨星而闻名于世，近年来荷兰队的表现并不尽如人意，连续错失两届世界杯决赛圈，随着2020年欧洲足球锦标赛，简称欧洲杯，的临近，荷兰队能否重振雄风，创造一段属于自己的辉煌历史，命运多舛的荷兰队阵容不整，自2014年巴西世界杯以来，荷兰队经历了一系列人员更迭，范佩西、斯内德等老将相继...。

荷兰国家足球队素有 "无冕之王" 之称，以其华丽的踢法和众多的足球巨星而闻名于世。近年来荷兰队的表现并不尽如人意，连续错失两届世界杯决赛圈。随着2020年欧洲足球锦标赛（简称欧洲杯）的临近，荷兰队能否重振雄风，创造一段属于自己的辉煌历史？

命运多舛的荷兰队

• 阵容不整：自2014年巴西世界杯以来，荷兰队经历了一系列人员更迭。范佩西、斯内德等老将相继退役，新一代球员难以填补他们的空白，导致球队实力有所下降。
• 教练变动频繁：过去几年中，荷兰队主教练更换频繁。从范加尔到德波尔，再到科曼，每位教练都有不同的执教风格，这给球队带来了不稳定性。
• 青黄不接：荷兰足球近年来青训体系出现问题，涌现出的人才较少。这使得荷兰队很难培养出下一代能够与黄金一代相媲美的球员。

转机时刻

尽管面临着重重困难，荷兰队在2020年欧洲

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劳尔是个怎样的球员？

劳尔(Raul Gonzalez Blanco)出生在马德里的市郊。 成为圣克利斯托巴尔省球队的一员令劳尔的父亲感到自己找到了生命中的动力，于是当劳尔13岁时，他的父亲就和马德里竞技俱乐部的青年队签订了劳尔职业生涯中的第一份合同。 劳尔在各级青年队中进步得很快，看起来不久他就将会成为职业队的一员，但是就在这个时候，马德里竞技队的老板希尔(Jesus Gil y Gil)为了节省开支，将整个青年队全部解散。 由于失去了自己效力的球队，劳尔只能来到了马德里竞技的夙敌皇家马德里队，在这里很快就迎来了成功：1994-1995赛季，劳尔在皇家马德里C队开始了自己的辉煌，他在前七场比赛中打进13球。 1994年10月，当时的主教练巴尔达诺将这个天才的年轻人选进了他所执教的皇家马德里一队。 在17岁零四个月时，劳尔成为了皇家马德里历史上代表一队参加正式比赛的最年轻的球员。 在这之后，劳尔令人们注意到他并不比布特拉格诺(Emilio Butragueno)差，很快他就在成为西班牙新的超级球星的道路上顺利前进。 天生拥有足球天份的他立即成为队中重要一员，第一季上阵28场共射入9球，翌年他开始发挥可怕的打门能力，40场联赛射入19球令他成为神射手第五名，该届联赛冠军正是劳尔的母队马德里竞技。 1997年他与克罗地亚前锋苏克(Davor Suker)合拍之下，协助球队压倒宿敌巴塞罗那成为联赛盟主。 劳尔在1996年10月底一次代表西班牙国家队参加国际比赛，但是虽然他在1998年FIFA法国世界杯™的预选赛中表现十分出色，他还是只拥有一个令人失望的决赛。 劳尔在世界杯的决赛阶段中只有一次完成了90分钟的比赛，仅仅射入一球，而西班牙队也在第一阶段结束之后就被淘汰。 西班牙队在法国世界杯上的糟糕表现在国家队中引起了大的变革，一些年纪大的球员逐渐退出了国家队。 而在俱乐部比赛中保持高进球率，帮助皇家马德里接连赢得联赛冠军和欧洲冠军杯冠军的劳尔成为了新组建的年轻的国家队中的基石。 2000年欧洲杯的预选赛中，劳尔打进11球成为最佳射手，但是在比利时和荷兰，劳尔再次感受到痛苦，在与后来成为冠军的法国队之间进行的四分之一决赛中，劳尔在最后一分钟罚丢点球，失去了将比分扳平的机会。 劳尔在国际赛场上的矛盾表现令很多最好的足球评论家感到迷惑，他们声称这就是在FIFA2001年度世界足球先生的评选中劳尔输给自己的队友菲戈(Luis Figo)、仅获得第三名的重要原因。 尽管如此，劳尔已经是西班牙国家队进球最多的球员。 一个天使是不该为功利而生的，正如一个特立独行的艺术家不会为金钱名利而摒弃艺术的唯美。 生在浪漫的西班牙是劳尔的幸运，而生在一个功利主义的时代，是劳尔的不幸。 假如将所有的前锋比作杀手，劳尔无疑是其中最为优雅的一个。 没有人会质疑劳尔的惊世才华，然而这种旷世才华似乎只能托庇于崇尚艺术足球的西甲联赛。 被世俗的洪流污染得面目全非的世界杯绝非是为艺术足球而生的劳尔所愿涉足的江湖。 “指环王”的华贵是生长在血液当中的。 当年少年成名的劳尔一头短发，面孔白净，温柔的眼神叫人怜爱。 而今风华不再的劳尔看上去疲惫落魄，但是却增加了一种抑郁的诗人气质。 寂寞的劳尔，忧郁的劳尔，命运多舛的劳尔，却偏偏是才华横溢的劳尔，却偏偏是豪气干云的劳尔。 如果说西班牙人中有一位没有翅膀的天使，那就是劳尔；如果说这个世界上有为足球而生的精灵，那么劳尔是其中最出色的一个。 国家队生涯[编辑本段]自从在1996年首次代表国家队出战对捷克队的比赛后，劳尔在西班牙队的表现决定了球队的成绩。 虽然在2000年欧锦赛预选赛中表现优异，但在对法国队的四分之一决赛中最后一刻罚失点球，使得西班牙队过早的打道回府。 2002年韩日世界杯，作为被寄予厚望的球星，他以三个进球有了个不错的开局，但意外的受伤使得他缺席了与韩国队的四分之一决赛，西班牙队也在那场比赛中点球告负。 2004年欧锦赛，劳尔所代表西班牙队最小组赛即被淘汰。 劳尔(Raul Gonzalez Blanco)出生在马德里的市郊。 成为圣克利斯托巴尔省球队的一员令劳尔的父亲感到自己找到了生命中的动力，于是当劳尔13岁时，他的父亲就和马德里竞技俱乐部的青年队签订了劳尔职业生涯中的第一份合同。 劳尔在各级青年队中进步得很快，看起来不久他就将会成为职业队的一员，但是就在这个时候，马德里竞技队的老板希尔(Jesus Gil y Gil)为了节省开支，将整个青年队全部解散。 由于失去了自己效力的球队，劳尔只能来到了马德里竞技的夙敌皇家马德里队，在这里很快就迎来了成功：1994-1995赛季，劳尔在皇家马德里C队开始了自己的辉煌，他在前七场比赛中打进13球。 1994年10月，当时的主教练巴尔达诺将这个天才的年轻人选进了他所执教的皇家马德里一队。 在17岁零四个月时，劳尔成为了皇家马德里历史上代表一队参加正式比赛的最年轻的球员。 在这之后，劳尔令人们注意到他并不比布特拉格诺(Emilio Butragueno)差，很快他就在成为西班牙新的超级球星的道路上顺利前进。 天生拥有足球天份的他立即成为队中重要一员，第一季上阵28场共射入9球，翌年他开始发挥可怕的打门能力，40场联赛射入19球令他成为神射手第五名，该届联赛冠军正是劳尔的母队马德里竞技。 1997年他与克罗地亚前锋苏克(Davor Suker)合拍之下，协助球队压倒宿敌巴塞罗那成为联赛盟主。 劳尔在1996年10月底一次代表西班牙国家队参加国际比赛，但是虽然他在1998年FIFA法国世界杯™的预选赛中表现十分出色，他还是只拥有一个令人失望的决赛。 劳尔在世界杯的决赛阶段中只有一次完成了90分钟的比赛，仅仅射入一球，而西班牙队也在第一阶段结束之后就被淘汰。 西班牙队在法国世界杯上的糟糕表现在国家队中引起了大的变革，一些年纪大的球员逐渐退出了国家队。 而在俱乐部比赛中保持高进球率，帮助皇家马德里接连赢得联赛冠军和欧洲冠军杯冠军的劳尔成为了新组建的年轻的国家队中的基石。 2000年欧洲杯的预选赛中，劳尔打进11球成为最佳射手，但是在比利时和荷兰，劳尔再次感受到痛苦，在与后来成为冠军的法国队之间进行的四分之一决赛中，劳尔在最后一分钟罚丢点球，失去了将比分扳平的机会。 劳尔在国际赛场上的矛盾表现令很多最好的足球评论家感到迷惑，他们声称这就是在FIFA2001年度世界足球先生的评选中劳尔输给自己的队友菲戈(Luis Figo)、仅获得第三名的重要原因。 尽管如此，劳尔已经是西班牙国家队进球最多的球员。 一个天使是不该为功利而生的，正如一个特立独行的艺术家不会为金钱名利而摒弃艺术的唯美。 生在浪漫的西班牙是劳尔的幸运，而生在一个功利主义的时代，是劳尔的不幸。 假如将所有的前锋比作杀手，劳尔无疑是其中最为优雅的一个。 没有人会质疑劳尔的惊世才华，然而这种旷世才华似乎只能托庇于崇尚艺术足球的西甲联赛。 被世俗的洪流污染得面目全非的世界杯绝非是为艺术足球而生的劳尔所愿涉足的江湖。 “指环王”的华贵是生长在血液当中的。 当年少年成名的劳尔一头短发，面孔白净，温柔的眼神叫人怜爱。 而今风华不再的劳尔看上去疲惫落魄，但是却增加了一种抑郁的诗人气质。 寂寞的劳尔，忧郁的劳尔，命运多舛的劳尔，却偏偏是才华横溢的劳尔，却偏偏是豪气干云的劳尔。 如果说西班牙人中有一位没有翅膀的天使，那就是劳尔；如果说这个世界上有为足球而生的精灵，那么劳尔是其中最出色的一个。

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前进航空公司在1983年～1995年期间换了10个总经理。 管理层的频繁转换使得公司的政策缺乏连续性，人员流动性过高，公司表现差强人意。 这种情况直到1995年孟南上任后才出现了转机。 回顾历史，20世纪70年代末的收购使前进航空消化不良，初步陷入困境。 当时，政府放松了对航空工业的管制，引发了一场“航空大战”。 各航空公司采用降价、乘客飞行积累奖励等方法进行竞争。 由于优胜劣汰的作用，有些风光一时的公司在竞争中衰落了。 前进航空公司趁此机会收购了3家公司。 1983年，前进航空公司的总经理由于和工会意见不一致，几乎解雇了所有的员工，然后以比原来低得多的工资聘用了新员工。 尽管劳动力成本降低了，但因服务质量上不去，顾客的投诉率很高，在各航空公司中“名列前茅”。 于是，管理层将重点转到提高服务质量上。 然而经过一段时间的努力，顾客投诉减少了，前进却陷入了财务困境。 为了进一步降低成本，公司在1990年又裁减了600名员工。 这时前进的工资总额仅占总成本的22.8%，而其他航空公司的工资总额约占34%。 低报酬使得前进的跳槽率很高，劳资关系一直很紧张。 事实上，前进航空在这一阶段的公司文化混乱，员工士气不高、无安全感；管理层也面临信任危机。 而且高层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话，这样，中层管理者就被排斥在沟通链之外，部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。 除了上述原因，前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进兼并或收购的公司的员工没有融入集体、缺乏合理的绩效评估标准等问题。 对于人力资源部而言，这一时期同样是混乱的时期。 部门没有系统的记录保持体系，工作人员把大部分的时间花费在与员工交谈、寻找他们所要的信息上，只剩下不到10%的时间用于管理人力资源问题。 公司认为没有必要做绩效考核，也没有预算做培训开发项目。 在1983年～1994年间，前进在航空工业的许多重要方面，如收益、劳工关系、交通部评估名次等方面从没有过突出的表现。 变革：“前进计划”扭战局，“共同努力”收奇效1994年2月，孟南走马上任，担任了前进航空公司的CEO，他给公司带来一种信念，即公司定能重振雄风，成为航空公司中的强有力的竞争者。 上任之后孟南为公司制定了振兴企业的“前进计划”。 “前进计划”综合考虑了前进航空面对的问题，并提出计划的重点不仅在于提高效益方面，更应考虑到员工的工作生活质量以及他们的发展问题和满意程度。 “前进计划”主要包括四方面内容：1.飞行取胜(FlytoWin)。 “飞行取胜”是最基本的企业目标。 取消一些非营利项目，同时扩展一些收益较高的航线，如远东和拉丁美洲航线。 2.为将来蓄资(FundtheFuture)。 这主要是针对前进的高负债情况(当时的债务资本比是30∶1)。 要求把还债与取得较优惠的贷款待遇视为首要任务。 3.变可能性为现实(MakeReliabilityReality)。 这是为提高服务质量而提出的，争取在交通部的各项评分中名列前茅。 前进还建立了以顾客满意为基础的绩效评估标准。 4.共同努力(WorkTogether)。 这是为了改变公司过去的文化而提出的。 努力塑造团队精神，尊重每一个员工，不断加强管理层与员工之间的沟通，给予员工合理的薪酬。 在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与，并把重心放在共同努力(WorkTogether)这一战略上，大家认为“共同努力”应包括六个工作要素：取得一致、能力、合作、忠诚、成本效率和兑现承诺。 “取得一致”是指要在公司中形成一种实施“前进计划”的气氛：人力资源部门首先与管理人员进行会谈，解释“前进计划”和实施该计划的目标；为了完成这个计划，每个部门和每个人要做哪些努力。 然后管理人员再和下属交流，确保每一个人都了解这个计划和自己的角色。 绩效评估则根据“前进计划”的实施程度来进行。 前进公司过去的培训一直以满足公司内部需要为主，而新的战略要求员工有满足顾客的能力。 随着计划的推进，人力资源部发现员工的能力不足以胜任新的环境，于是进行了一系列的能力培训。 达到公司目标的另一个关键点是全公司能够齐心合力，要求在各部门、工会、管理层以及供应商之间能保持良好的合作关系。 高层领导者意识到只有实行“团队合作”才能成功。 “忠诚”是六个要素中最难实现的一个，也是共同努力的基础。 许多员工由于在过去几年中产生了对公司的不信任感和敌视的情绪，他们不相信会从这里受益。 要建立员工的忠诚度首先要找到激励员工的有效措施。 前进公司过去一直重视成本控制，但也因此导致了顾客、员工和股东的不满。 “成本效率”旨在找出最有效的运营方法，而不是简单的控制成本，有时甚至要牺牲成本来提高顾客的满意度。 “兑现承诺”指在新计划实施以后，要让员工体会到公司的变化将会给每个人带来光明的未来。 “前进计划”取得了令人满意的结果。 1996年，前进公司盈利56亿美元。 员工面貌焕然一新，公司的缺勤率和主动离职率大大降低。 同时顾客满意度增加，在航空行业中还多次得到奖励，甚至得到了“最佳航空公司”的称号。 实践：员工———激励、培训、考核团队———打破藩篱、协调运作在实施“前进计划”的过程中，人力资源部门主要采取了下列措施：1.奖励。 前进公司人力资源部意识到要让员工对整个战略实施有信心，必须及时奖励有优秀表现的员工，这需要高层的支持及有一定的资金为基础。 最初的奖励为：如果前进航空公司在每月交通部的评比中能够进入排名(在所有航空公司中)的前一半，则每一个员工能得到65美元。 当员工发现公司的确在朝“前进计划”的方向努力时，他们开始改变自己的行为以得到奖金。 员工之间开始相互合作，当他们发现某些行为会影响目标的达成时，会主动提出解决的办法。 前进人力资源部接着对奖励计划进行了进一步的评比。 如果在每月的评比中得第二或第三，每人奖励65美元，如果得第一，则奖励100美元；公司组织有极佳出勤率的员工参加大型庆祝晚会，两位总裁亲自出席并抽奖，获奖的员工将得到一辆标有前进公司标记颜色的福特豪华车。 另一项奖励措施是“收益分享”———公司每年拿出收益的15%(税前)来奖励职工，这还包括一个非金钱奖励———庆功会。 在第一个庆功会上，每一位员工都拿到了一张支票，人力资源部重新制订了实施细则，很快就建立起了“绩效工资”系统，确保及时、公正地给员工作出评估。 前进员工时隔十年之后重新得到了绩效工资。 2.人员。 前进公司首先对高级管理层进行改组，36名高层管理者(大部分为副总裁)被21名在公司中表现优异的新的副总裁所代替。 这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。 被裁的经理通过培训后，被安置在公司的其他岗位上。 3.培训。 前进公司过去的培训受财务的影响很大。 有钱时，就搞一些培训；若没钱，就去掉所有的培训项目。 实施“前进计划”后，人力资源部门开始进行有计划的持续培训。 培训是围绕着“前进计划”设计和实施的，包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理技能的培训等等。 4.评估。 人力资源部给所有的经理进行绩效培训，包括如何将个人绩效与公司绩效挂起钩来。 当所有的部门都明白了绩效标准的重要性后，人力资源部协助各部门制定了现实可行的绩效目标。 如对销售人员而言，绩效标准就是商务飞行的销售额。 5.劳工关系。 前进公司管理高层定期召开面向所有员工的大会，时间定在每月的最后一个工作日的最后两个小时。 会上，高层经理要解答员工的问题。 如果不能当场解答，则必须在24小时内作出回答。 每次会议都有来自世界各地的25名～150名员工参加。 中层管理人员也参与会议，以免使他们成为“沟通真空”。 人力资源部还帮助各部门之间建立良好的协作关系。 他们开展各种培训，努力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。 为了消除现场员工与公司办公室员工之间的隔阂(这种隔阂由来已久，过去双方互不配合，影响了顾客满意度)，两位总裁在1995年的劳动节以及以后的一些节假日中，关闭所有的办公室，让管理人员到前进的20多个主要机场和员工一起劳动，隔阂逐步溶解。 6.信息技术。 “前进计划”使人力资源部配备了先进的智能通路系统和信息系统，提高了部门人员的工作效率，使得该部门从繁杂的行政事务中脱离出来，更着重于战略的计划与实施。

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